Plus que jamais, la performance individuelle exige de travailler avec et par l’intermédiaire des autres. Les organisations incitent leurs employés à collaborer davantage et plus rapidement. Mais sans une compréhension des méthodes de collaboration efficaces, la collaboration elle-même nuit à la performance et au bien-être des employés.
Depuis des décennies, j’étudie les réseaux et les pratiques collaboratives des personnes les plus performantes. J’ai cartographié comment cette volonté de collaboration exerce une pression sur les individus, les équipes et les organisations. Et, franchement, cela ne se présente pas bien.
Le travail collaboratif a augmenté de 50 % au cours des dix dernières années
Pour beaucoup d’entre nous, 85 % de notre journée de travail est consacrée aux réunions, aux e-mails, aux appels et autres activités collaboratives. Lorsque de nouveaux défis ou projets apparaissent, le nombre de personnes avec lesquelles nous devons communiquer ou collaborer augmente encore davantage.
Pourtant, rares sont ceux d’entre nous, qu’il s’agisse d’individus, d’équipes ou d’organisations, qui adoptent une approche stratégique de la collaboration. Il n’existe pas de directeur de la collaboration. Nous suivons chaque dépense au centime près, mais nous perdons énormément de temps et d’énergie à travailler de manière inefficace avec certains et pas du tout avec d’autres.
Par conséquent, nous souffrons d’une surcharge collaborative. Et cette surcharge collaborative freine la performance, mine notre vitalité et notre bien-être, nous empêche d’innover et fait dérailler des carrières.
Le problème, c’est nous
Quand j’ai commencé à m’intéresser aux problèmes de collaboration, j’étais persuadé que la responsabilité en serait clairement imputée aux cultures de travail toujours connectées, à l’avancée technologique, aux patrons exigeants, aux clients difficiles et aux collègues inefficaces. Ces défis sont réels, mais je suis maintenant convaincu que nous en sommes au moins pour moitié responsables.
Il y a quelques années, j’ai interviewé 160 personnes très performantes. Nombre d’entre elles ont décrit une poussée soudaine ou la lenteur d’une surcharge collaborative. Certaines se sont démarquées par leurs actions pour retrouver un équilibre dans leur vie.
Au bout d’environ 45 minutes d’entretien, leurs voix sont devenues beaucoup plus intenses et elles ont avoué quelque chose comme : « Tu sais, Rob, j’ai atteint un point dans ma vie où je n’étais pas en bonne santé. J’avais de moins en moins d’amis et d’activités qui me plaisaient. Et j’étais plus éloigné des personnes qui me tenaient à cœur que je ne le souhaitais.» Elles ont ruminé leur situation pendant des mois avant de finalement décider : « Je dois reprendre ma vie en main !»
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Elles se sont préparées aux conséquences négatives du moindre changement. Et ils ont été stupéfaits de constater que personne ne remarquait leur action ! Des actions qui avaient une grande valeur pour eux, comme quitter le travail à l’heure, éviter de répondre aux e-mails après 21 h ou refuser des réunions, n’ont causé aucun des problèmes qu’ils anticipaient.
Nos croyances génèrent une surcharge
La plupart d’entre nous suivons des règles tacites en matière de collaboration, pensant qu’elles sont imposées par quelqu’un ou quelque chose d’extérieur. Mais ce n’est généralement pas le cas. La police du comportement est en nous, sous la forme de nos croyances et des fardeaux que nous nous imposons.
Ces croyances sont des désirs, des besoins, des attentes et des peurs profondément ancrés, souvent non examinés, centrés sur la façon dont nous ressentons le besoin d’être présents pour les autres chaque jour. Nombre de ces sentiments sont liés à l’identité et aux personnages que nous développons au travail.
Un manager peut avoir un profond désir d’aider les autres. Un autre peut ressentir un profond besoin d’accomplissement. Un autre peut avoir besoin de statut. Un autre encore peut aspirer à des récompenses telles que la reconnaissance, une promotion ou de l’argent. Un autre encore peut être motivé par la peur de l’échec, de la critique ou de l’exclusion. La liste est longue.
Chacun de ces facteurs de motivation peut engendrer une surcharge collaborative en nous poussant à nous engager dans des domaines qui ne sont pas directement liés à ce qui devrait toujours être notre objectif : améliorer notre efficacité, notre impact organisationnel et notre bien-être.
Les croyances peuvent être extrêmement difficiles à contrer ou à modifier, mais ceux qui les ont découvertes nous fournissent des pistes, notamment :
- Fixez-vous des règles et des limites pour contrer vos tendances. Par exemple, si vous avez du mal à obtenir un statut ou une reconnaissance, essayez de vous engager uniquement là où vous êtes réellement le seul à pouvoir faire le travail. Ou, si votre désir d’aider vous pousse à vous lancer dans un projet ou un débat sans qu’on vous le demande, apprenez à ralentir votre réponse.
- Rappelez-vous que dire « oui » revient à dire « non » à autre chose. Chaque fois que vous acceptez une collaboration, vous renoncez à du temps qui pourrait être consacré à quelque chose de plus important pour vous à long terme : un objectif professionnel, une priorité personnelle, votre propre santé.
- Envisagez d’autres options. Vous n’êtes pas toujours obligé de choisir entre l’un ou l’autre, sous la pression du oui ou du non. Parfois, vous pouvez invoquer d’autres contraintes de temps pour justifier votre refus d’accepter la demande ou la mission ; vous pourrez alors peut-être discuter d’alternatives, comme vous engager sur le projet avec un rôle consultatif limité.